Bagaimana Melatih Karyawan Anda menjadi Lebih Baik


Tidak peduli apakah peran yang Anda miliki dalam menjalani kehidupan profesional, apakah sebagai seorang entrepreneur, eksekutif atau marketing lapangan, pastinya Anda akan mempunyai reaksi, perasaan dan pemikiran bagaimana meraih sukses, yakni mencapai hasil akhir terbaik.  Hal ini bukanlah perilaku yang aneh jika Anda menginginkan sebuah pencapaian tinggi, namun perlu kiranya Anda dalam menunjukkan keinginan berprestasi besar Anda dapat melihat kondisi dan situasi lingkungan, tiada lain dengan tujuan agar perilaku dan sikap Anda dapat diterima sebagai bagian dari sebuah upaya untuk membangun performa tim yang lebih baik, tanpa adanya tekanan berlebihan.

1.  Edukasi Pemimpin Anda

Mulailah dari pemimpin tertinggi dalam perusahaan Anda dengan mengajarkan pentingnya coaching dan counseling.  Mintalah masukan dari sudut pandang mereka dan keinginan mereka untuk turut berperan dalam initiatif pelatihan.  Jelaskan manfaat dari aplikasi program pelatihan ini terhadap organisasi.

2.  Identifikasi Pelatih, Partisipan atau Sponsor

Carilah individu yang cocok untuk mengikuti program pelatihan sebagai pelatih. Mereka mungkin Anda dapatkan dari talent management atau mungkin orang-orang bisnis itu sendiri.  Mintalah mereka mendukung program ini dan membantu mengidentifikasi peserta lain yang dapat terlibat sebagai partisipan ataupun sponsor

3.  Kelola Ekspektasi

Pastikan tujuan yang jelas dari program pelatihan Anda, baik kepada calon pelatih internal, para sponsor dan tentunya manajer dan kolega Anda.  Setiap individu perlu tahu peran serta dan tujuan diselenggarakannya program tersebut.

4.  Lakukan Pelatihan

Ketika mendaftarkan orang-orang dalam program pelatihan, tidak lain hal ini bertujuan melatih mereka sebagai pelatih bagi internal perusahaan Anda. Pastikan mereka akan dilatih oleh yang berpengalaman dan program pelatihan yang tepat untuk menjadikannya sebagai pelatih bagi karyawan Anda.  Mereka harus memahami peran dan tanggunggjawabnya menjadi peserta pelatihan.

5.  Ukuran Keberhasilan

Saat Anda akan memulai program pelatihan maka tetapkan standar ukuran keberhasilannya.  Tidak perlu membuat ukuran yang komplek seperti ROI, namun cukup standar sederhana yang mudah dimengerti dan dipahami banyak pihak.  Mewawancarai mereka atau melakukan survei tentang manfaat yang mereka terima juga sebuah ide yang sangat baik. Selain itu, pastikan untuk meminta manajer peserta program tentang perubahan yang terjadi terhadap perilaku karyawan mereka setelah dilatih.

sumber

IDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN


Oleh : Adhyaksa Wisanggeni

Sebelum membuat perencanaan dan melaksanakan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia (selanjutnya dalam tulisan ini disebut “pelatihan”) ada tiga pertanyaan yang harus dijawab, yaitu :

  1. Di bagian mana organisasi yang membutuhkan pelatihan?
  2. Apa yang harus dipelajari oleh peserta pelatihan agar mereka dapat mengerjakan pekerjaannya secara efektif?
  3. Siapa yang membutuhkan pelatihan dan pelatihan apa yang dibutuhkan?

Ketiga pertanyaan tersebut harus terjawab dalam proses identifikasi kebutuhan pelatihan (training need analysis). Untuk menjawab pertanyaan pertama, dilakukan organizational analysis (analisis organisasi). Untuk menjawab pertanyaan kedua maka perlu dilaksanakan task analysis (analisis pekerjaan). Sedangkan jawaban dari pertanyaan ketiga diperoleh melalui proses person analysis (analisis orang).

Performance appraisal (penilaian kinerja) adalah salah satu metode person analysis untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan paling umum digunakan. Untuk menyusun program pelatihan, sebagian organisasi merasa sudah mendapatkan data dan informasi yang “cukup” dari hasil penilaian kinerja. Karena pada intinya tujuan pelatihan tidak hanya untuk kepentingan individu atau karyawan yang bersangkutan, proses identifikasi kebutuhan pelatihan selayaknya juga mencakup analisis organisasi dan analisis pekerjaan.

Perbedaan utama dari ketiga metode tersebut adalah penilaian kinerja lebih fokus pada kesesuaian kompetensi individual dengan persyratan pekerjaan, analisis pekerjaan fokus pada isi pekerjaan, dan analisis organisasi fokus pada tingkat organisasi dan perubahan-perubahannya yang berdampak pada kebutuhan kompetensi baru bagi karyawan. Idealnya, data dan informasi yang diperoleh dari ketiga metode tersebut menjadi dasar untuk merencanakan dan melaksanakan pelatihan. Hasil dari ketiga metode saling melengkapi dan karena itu perencanaan pelatihan akan lebih valid dan dapat diandalkan. Ketiga metode identifikasi kebutuhan pelatihan tersebut dapat digambarkan dalam model sebagai berikut :

Organizational Analysis (Analisis Organisasi).

Ruang lingkup analisis organisasi mencakup keseluruhan organisasi, faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi efektivitas suatu organisasi, sasaran dan strategi organisasi, sumber daya manusia yang saat ini dimiliki, dan iklim organisasi (terutama employee engagement).

Perubahan-perubahan yang semakin cepat dan kompleks yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi berdampak pada organisasi. Salah satu dampak dari perubahan-perubahan adalah perubahan-perubahan pada proses bisnis dan proses kerja, baik dalam hal kecepatan maupun metode kerja. Organisasi dituntut lebih fleksibel dan cepat dalam menjalankan proses bisnis dan mengelola aktivitas-aktivitas untuk menghasilkan produk barang dan jasa.

Setiap perubahan proses bisnis dan proses kerja akan berdampak pada pekerjaan individual maupun tim. Pada gilirannya, setiap perubahan pekerjaan (konteks, proses dan konten) akan berdampak pada persyaratan pengetahuan, keterampilan dan sikap mental yang dibutuhkan.

Bagi perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang telekomunikasi, setiap perubahan teknologi komunikasi dan informasi berdampak langsung terhadap pengetahuan dan keterampilan kerja para teknisinya. Perusahaan dituntut selalu mengadakan pelatihan agar mereka memiliki pengetahuan dan keterampilan tentang teknologi komunikasi dan informasi yang baru.

Dalam konteks ini, keusangan kompetensi terjadi karena perubahan teknologi komunikasi dan informasi. Kompetensi SDM yang semula sudah sesuai dengan pekerjaan yang lama, maka dengan perubahan teknologi komunikasi dan informasi, pekerjaan yang sama menuntut persyaratan kompetensi yang berbeda.

Survei terhadap iklim organisasi perlu dilakukan untuk mengetahui bagaimana sesungguhnya employee engagement terhadap organisasi dan pekerjaan. Jika karyawan memiliki persepsi negatif terhadap organisasi (antara lain kebijakan-kebijakan, sasaran dan strategi organisasi, prosedur, dan lain sebagainya) dan pekerjaan, maka rasa memiliki dan keterlibatan karyawan dalam pencapaian sasaran dan implementasi strategi organisasi akan lemah. Dengan melakukan analisis organisasi maka dapat diketahui masalah-masalah yang dihadapi organisasi dan bagian-bagian dalam organisasi yang relevan untuk menjadi materi pelatihan.

Task Analysis (Analisis Pekerjaan).

Task analysis adalah metode untuk menganalisis pekerjaan dengan tujuan memperoleh informasi tentang apa yang orang kerjakan, menggunakan alat-alat kerja apa, dan apa pengetahuan, keterampilan dan sikap mental yang harus dimiliki seseorang untuk mengerjakan suatu pekerjaan.

Untuk setiap pekerjaan yang berbeda akan terdapat aktivitas-aktivitas yang berbeda, peralatan kerja yang berbeda, dan persyaratan pengetahuan, keterampilan dan sikap mental yang berbeda. Karena itu diperlukan pengetahuan, keterampilan dan sikap mental baru yang harus dikuasai oleh seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan baru. Melalui analisis pekerjaan akan diperoleh data dan informasi tentang kesenjangan pengetahuan, keterampilan dan sikap mental dan pelatihan yang dibutuhkan untuk mengatasi kesenjangan tersebut.

Dalam buku mereka Developing and Training Human Resources in Organizations, Wexley dan Latham (1991) menunjukkan aktivitas inti dari suatu analisis pekerjaan, yaitu : pertama, mempelajari uraian pekerjaan (job description) yang ada dalam suatu organisasi; kedua, mengidentifikasi tugas-tugas dalam suatu pekerjaan; ketiga, mengidentifikasi pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills) dan sikap mental (attitude) yang diperlukan untuk mampu mengerjakan tugas-tugas; keempat, menetapkan tujuan pelatihan; dan kelima membuat desain pelatihan. Wexley dan Latham (1991) menggambarkan kelima aktivitas tersebut dalam gambar sebagai berikut :

Hasil dari analisis pekerjaan antara lain dapat menjadi masukan untuk menyusun program-program pelatihan yang dibutuhkan sehubungan dengan penempatan kembali karyawan (employment replacement). Penempatan kembali karyawan pada jabatan-jabatan baru menyebabkan kompetensi lama perlu ditambah dengan kompetensi baru yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaan baru.

Person Analysis (analisis orang).

Penilaian kinerja merupakan salah satu metode yang paling sering digunakan untuk melaksanakan identifikasi kebutuhan pelatihan. Fokus dari person analysis adalah individu atau karyawan. Dalam konteks identifikasi kebutuhan pelatihan, tujuan dari person analysis adalah untuk menjawab pertanyaan siapa yang membutuhkan pelatihan dan pelatihan apa yang dibutuhkannya.

Melalui penilaian kinerja dapat diketahui kinerja seorang karyawan pada suatu periode tertentu. Dari penilaian kinerja juga dapat diketahui kemampuan, kekuatan dan kelemahan karyawan melaksanakan pekerjaan. Jika hasil penilaian kinerja menunjukkan baik, maka secara umum karyawan dianggap mampu melaksanakan pekerjaan, mencapai sasaran dan target-target yang menjadi tanggung jawabnya. Jika hasil penilaian kinerja menunjukkan buruk atau di bawah rata-rata, maka karyawan dianggap tidak mampu melaksanakan pekerjaan, mencapai sasaran dan target-target yang menjadi tanggung jawabnya.

Penilaian kinerja harus menghasilkan data tentang kekuatan dan kelemahan karyawan. Pengetahuan, keterampilan, dan sikap mental apa saja yang masih harus diperbaiki. Atau jika sudah baik, pengetahuan, keterampilan dan sikap mental apa saja yang perlu dipertahankan dan ditingkatkan. Berdasarkan hasil penilaian kinerja dapat diketahui siapa saja yang masih harus dilatih dan jenis-jenis pengetahuan, keterampilan dan sikap mental apa saja yang harus dilatih.

Hasil-hasil dari proses analisis organisasi, analisis pekerjaan dan analisis orang inilah yang kemudian menjadi dasar untuk menyusun program-program pelatihan sehingga pelatihan yang dilaksanakan dapat dipertanggungjawabkan, baik dari segi proses maupun hasil pelatihan. Sebab, pelatihan yang diadakan adalah merupakan solusi dari masalah-masalah yang dihadapi di tingkat organisasi, unit kerja, pekerjaan, dan individu.

Perlu dipahami bahwa penggunaan ketiga metode tersebut dalam proses identifikasi kebutuhan pelatihan adalah kondisi yang ideal dan mungkin tidak mudah untuk dilaksanakan. Wexley dan Latham (1991) mengingatkan bahwa pertama, identifikasi kebutuhan pelatihan adalah proses yang membutuhkan waktu, terutama jika benar-benar menggunakan ketiga metode tersebut; kedua, identifikasi kebutuhan pelatihan adalah proses yang dilakukan berulang dan berkesinambungan setiap ada perubahan-perubahan terhadap organisasi, baik produk, jasa, teknologi maupun proses bisnis; dan last but not least, ketiga metode tersebut saling berhubungan dan melengkapi serta seyogyanya dilaksanakan secara simultan.

Pada akhirnya, kebutuhan dan pertimbangan masing-masing organisasi akan menentukan apakah untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan digunakan ketiga metode tersebut, atau seperti pada umumnya, hanya menggunakan person analysis (dalam hal ini penilaian kinerja) saja.

MERANCANG SISTEM PENILAIAN KINERJA KARYAWAN


Ada beberapa jenis penilaian kinerja karyawan seperti system tradisional, penilaian diri, penilaian oleh atasan, dan penilaian 360 derajad (umpan balik). Penilaian kinerja karyawan umumnya dilakukan secara formal atau terstruktur. Apabila dilakukan secara informal, manajer dapat bertemu dengan para anggota tim untuk mendiskusikan kinerja karyawan dalam periode tertentu dalam suasana rileks dan tidak kaku. Baik secara formal maupun informal, perlu ditelaah beragam faktor yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

        Perlu dinilai apakah keterkaitan tujuan perusahaan dan tujuan karyawan telah tercapai. Perlu dilakukan bagaimana menyediakan unsur pendukung agar kedua tujuan itu tercapai. Bagaimana secara rutin dilakukan penelaahan apa yang telah dicapai karyawan dan kelompok karyawan tanpa harus menunggu timbulnya masalah. Selain itu penilaian termasuk dengan cara diskusi pun dilakukan untuk merumuskan harapan-harapan masa depan dan faktor-faktor apa saja yang perlu diperbaiki dan dikembangkan. Apabila dianggap perlu ada peninjauan kembali tujuan yang telah disusun dan menyusun langkah-langkah operasional yang lebih efektif. Karena itu perlu ada manajemen penilaian kinerja yang sistematis.

        Proses perancangan sistem penilaian melibatkan: manajer, karyawan dan ahli sumberdaya manusia dalam membuat keputusan tentang:

    • Isi dari pengukuran : ada tiga pilihan terkait dengan kinerja
      • Fokus penilaian : outcome yang langsung terkait dengan misi dan tujuan organisasi dan kebutuhan pelanggan; penggunaan waktu, tingkat kepuasan pelanggan dsb,
      • Jenis kinerja : contoh pekerjaan manajer dilihat dari keberhasilan menerapkan model perencanaan dan pengorganisasian; ada enam kriteria (1) kualitas proses dan hasil, (2) jumlah hasil, nilai hasil persiklus waktu tertentu, (3) waktu yang dipakai, (4) cost efektif yaitu manajemen sumberdaya secara efisien (biaya-penerimaan), (5) derajad kebutuhan supervisi dan (6) pengaruh antarpersonal seperti harga diri, persahabatan dan kerjasama.
      • Perumus level kinerja : tiga bentuk berbeda (1) kondisi sifat; sangat puas sampai sangat tidak puas, (2) deskripsi perilaku atau kejadian kritis; apa yang terjadi ketika karyawan dinilai, dan (3) outcome atau hasil; jumlah unit produk, jumlah keluhan pelanggan, jumlah unit produk yang ditolak; jumlah ketidakhadiran karyawan.
    • Proses pengukuran
      • Ada minimum tiga pilihan dalam proses ini : (1) tipe skala ukuran; kebanyakan bersifat ordinal, peringkat kualitatif; interval, (2) tipe instrumen penyusunan peringkat; dapat membandingkan antarperingkat kinerja dan antar personalia, dan (3) metode penghitungan skor.
    • Karakteristik administrasi penilaian kinerja :

(1) frekuensi dan waktu bervariasi bergantung pada fungsi kegiatan; tiap bulan-dua bulan selama enam dan 12 bulan, jadi intervalnya beragam,

(2) media koleksi data berupa komputer dan bentuk lainnya seperti manual,

(3) metode umpan balik dari hasil penilaian kinerja seperti untuk pengembangan karyawan dan kebijakan perusahaan dalam hal kompensasi, pengembangan sumberdaya manusia, dan lingkungan kerja yang nyaman, dan

(4) pengembangan sistem penilaian; (a) mulai dari analisis pekerjaan; (b) spesifikasi dimensi kinerja dan perumusan kinerja; (c) skala pengukuran kinerja; (d) pengembangan format dan program pengukuran peringkat; (e) pengembangan prosedur penskoran; (f) pengembangan proses pemberian peluang tentang saran-saran dari karyawan.

        Uraian di atas bersifat umum. Ketika perusahaan akan menerapkan teknik penilaian tertentu maka deskripsi di atas bisa mengalami modifikasi. Hal ini sangat berkait pula dengan tipe organisasinya apakah  bergerak di bidang bisnis ataukah non-bisnis. Yang non-bisnis,apakah dalam bentuk organisasi sosial,pegwai negeri, ataukah militer.

Diadopsi dari Sjafri Mangkuprawira dan Aida Vitayala Hubeis. 2007. Manajemen Mutu SDM. PT Ghalia Indonesia

KEBUTUHAN KARYAWAN AKAN PELATIHAN


Yang menarik untuk diungkapkan ternyata belum tentu semua karyawan suatu perusahan memandang bahwa pelatihan sudah merupakan kebutuhan mereka. Mereka enggan untuk mengikuti pelatihan. Alasannya macam-macam, seperti khawatir posisinya hilang lalu no-job, malas, merasa sudah mentok, tidak berminat, dsb. Di sisi lain ada juga karyawan yang begitu senangnya ikut pelatihan. Kalau ada tawaran pelatihan apapun selalu diresponnya dengan positif. Sampai-sampai orang tersebut dijuluki memiliki “keahlian” seperti makanan capcay. Banyak ilmu tetapi yang bersangkutan  tidak trampil melakukan apa yang seharusnya akan dikerjakan.

Dalam prakteknya, kebutuhan karyawan akan pelatihan itu harus dikaitkan dengan kebutuhan perusahaan dan kebutuhan akan tugas atau pekerjaan karyawan. Kalau tidak maka akan terjadi pelatihan yang salah arah. Dengan kata lain efektifitas dan efisiensi pelatihan tidak bakal terjadi. Hal ini akan terlihat pada kinerja karyawan dan perusahaan yang berada di bawah standar.

Penilaian kebutuhan karyawan akan pelatihan menentukan apakah terjadi perbedaan antara syarat-syarat pekerjaan dan ketrampilan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Kekuatan dan kelemahan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan sangat ditentukan faktor-faktor internal dan eksternal karyawan. Faktor internal dapat berupa kemampuan kerja nyata yang berbeda dibawah kemampuan kerja standar perusahaan. Sementara faktor eksternal dapat berupa iklim kerja dan persaingan pasar kerja. Hasil determinasi ini dapat menentukan bentuk dan materi serta muatan yang dibutuhkan dalam pelatihan. Dengan kata lain, bagaimana melalui pelatihan, karyawan dapat mengatasi kekurangan pengetahuan, kemampuan dan sikap kerjanya.

Hal ini juga akan bervariasi yang sangat bergantung pada siapa khalayak belajarnya, apakah karyawan pelaksana teknis atau yang bergerak di bidang manajerial. Bagi keperluan pengembangan SDM, setiap bentuk pelatihan hendaknya ditinjau pula dari sudut pengembangan karir karyawan. Inilah salah satu bentuk penghargaan bagi karyawan sesuai dengan kinerjanya. Tentang siapa yang diikutkan dalam pelatihan dapat dilakukan melalui tiga jalur, yaitu ditentukan langsung oleh perusahaan, karyawan melamar, dan kombinasi keduanya. Namun, semua jalur ini akhirnya ditentukan oleh perusahaan melalui departemen SDM.

sumber